Opinión

¿Cómo puede el canal ayudar a ofrecer una verdadera experiencia digital al empleado?

La necesidad de anteponer a las personas en el mundo empresarial nunca ha sido tan acuciante. Hoy en día, las organizaciones que priorizan la experiencia digital de sus empleados ven un impacto directo en el crecimiento empresarial y en la capacidad de atraer y retener talento. De hecho, un estudio realizado a 3.600 empleados y responsables de RRHH y TI de Europa, África y Oriente Medio revela que más del doble de los empleados de empresas de crecimiento rápido tiene la libertad de trabajar desde sus dispositivos personales. Y dos tercios afirman que la flexibilidad de las herramientas digitales en el trabajo influye en su decisión de presentarse a un puesto o aceptar un cargo.

Siendo así, ¿cómo es que no todas las empresas funcionan de este modo? ¿Qué oportunidades tiene el canal? Crear una óptima experiencia digital del empleado implica superar dificultades operativas, culturales y tecnológicas. Y aquí los socios desempeñan un papel fundamental como asesores de confianza. Son lo suficientemente avezados en los vericuetos del negocio y objetivos para coordinar distintos departamentos. Según explica Miquel Soler, director general de IPM, “las firmas que operamos en el canal tenemos la oportunidad de invitar a los clientes a pensar de otro modo, a fin de trazar puentes dentro de la empresa para garantizar que los fundamentos de un enfoque de gestión del personal principalmente digital se comprendan adecuadamente”. Pero ¿qué pasos habría que seguir para conseguirlo?

Comunicarse para colaborar

Está comprobado que los equipos de TI y de RRHH rara vez se comunican respecto a cuestiones en las que sus tareas se solapan, a pesar de que el 84% de los empleados pide que ambos equipos trabajen juntos. Solo el 18% considera que ya lo hacen y esto resulta en la falta de coordinación y dificultad para atribuir responsabilidades. Es aquí donde los socios tienen la oportunidad de guiar las comunicaciones y derribar los muros que los separan; liberar al equipo de TI del yugo de tener que ocuparse de las cuestiones meramente tecnológicas y a RRHH de tener que ser el componente procedimental en la gestión del talento.

Pensar primero en el usuario y no en el dispositivo

A menudo pensamos en los trabajadores con movilidad y empoderamiento digital como típicos empleados de oficina, que envían correos electrónicos mientras viajan o hacen conferencias telefónicas desde la comodidad del hogar. Aunque en realidad, debería verse como una oportunidad para pensar primero en el “usuario” y no en el “dispositivo”. Los socios pueden contribuir a este cambio de mentalidad: las empresas necesitarán asesoramiento para contar con tecnología acorde con las exigencias comerciales (gestión de todas las aplicaciones y de todas las situaciones), que permita liberar al departamento de TI para que pueda dedicarse a otras cuestiones. Los socios pueden aportar valor si piensan en términos amplios y capitalizan la experiencia de proyectos anteriores de distintas empresas en distintos sectores.

Priorizar proyectos a gran velocidad: probar a pequeña escala y detectar rápido los fallos

Los socios necesitan tener capacidad de anticipación para determinar qué partes de la empresa deben participar en cada proyecto. No todos requieran la intervención de los equipos de TI y RRHH, pero hay que planificar una coordinación sin fisuras para los que sí la necesiten.

La incorporación de nuevos empleados es un buen ejemplo de colaboración entre departamentos. Lo ideal es que todos reciban la información pertinente a su incorporación a través de una única plataforma tecnológica, fácil y segura de gestionar. El empleado podrá entregar los formularios, elegir dispositivo y familiarizarse con el sistema antes de incorporarse, de modo que cuando entre en la oficina por primera vez, podrá empezar directamente a trabajar.

Cuando se da prioridad a esos proyectos, es necesario considerar la posibilidad de probar cosas a pequeña escala y que los fallos aparezcan rápidamente. El director general de IPM lo ve claro: “Muchos programas de infraestructura y modernización se completan en un año y medio. Se trata de puestas en escena al estilo 'big bang', de una magnitud y complejidad considerables”. Soler es consciente de que, en el mundo de hoy, las empresas no siempre pueden permitirse esos tiempos. “El talento que se incorpora debe empezar a producir desde el día uno, por ejemplo. En consecuencia, los socios deberían poder ayudar a las organizaciones a priorizar proyectos a toda velocidad: fracasar con rapidez, aprender rápidamente, repetir y adaptarse al nuevo desafío/oportunidad”, añade.

Promover otra forma de pensar en el mundo empresarial

El éxito, por lo tanto, radica en establecer un nuevo modelo de relación entre los departamentos de TI y RRHH y la oportunidad para los socios es enorme. Hay que invitar a los clientes a cambiar su modo de pensar y proporcionarles la tecnología apropiada para que puedan derribar los muros que separan a ambos departamentos y promover una auténtica colaboración. Y, mientras eso ocurre, asistir a las empresas en sus esfuerzos por poner el foco en las personas.

LA PREGUNTA
¿Va a haber roturas de stock en el canal en la recta final de 2020?