Durante años, las estrategias comerciales del canal tecnológico se apoyaban en un interlocutor principal dentro de las organizaciones. Sin embargo, ese escenario está desapareciendo. La creciente importancia de la tecnología para el negocio, los entornos multicloud y la irrupción de la inteligencia artificial han ampliado el número de perfiles que participan en la evaluación y aprobación de proyectos de transformación digital.
Según Forrester, la compra de tecnología en las empresas involucra ya a una media de 13 interlocutores internos y 9 externos. Se forman comités en los que el CTO, el CIO, el CFO y el CISO han tomado posiciones de liderazgo, y donde incluso los responsables de unidades de negocio ejercen una influencia directa y creciente.
Una evolución que responde a una evidencia contrastada, ya que el 88% de las grandes transformaciones empresariales no logra alcanzar sus objetivos originales, según datos de Bain & Company de 2024, una cifra que refleja la dificultad de gestionar procesos de cambio tecnológico que requieren la implicación activa de perfiles directivos muy distintos.
«Llevamos años hablando de transformación digital como si fuera un objetivo en sí mismo. Pero lo que estamos viendo ahora es algo diferente; es la transformación del propio proceso de toma de decisiones tecnológicas», asegura Iñaki López Monje, vicepresidente de ventas para Arrow ECS en el sur de Europa.
A su juicio, las empresas han asumido que las TI ya no son un área de soporte, sino un elemento clave para la competitividad, lo que ha modificado tanto quién decide como la forma en que se toman esas decisiones.
Ese cambio ha reforzado el protagonismo de los responsables tecnológicos. El CTO se ocupa de definir la arquitectura de innovación y valorar qué tecnologías tienen sentido estratégico a largo plazo, mientras que el CIO vela por la integración de esas iniciativas con el resto de sistemas corporativos. Según un estudio de Deloitte publicado en 2025, las organizaciones en las que el liderazgo tecnológico participa activamente en las iniciativas digitales obtienen tasas de éxito de entre el 69% y el 88%, frente al 59% de aquellas donde estos responsables no tienen acceso directo a la toma de decisiones.
A estos perfiles se suma un CISO con un papel cada vez más determinante. La expansión de la inteligencia artificial, las crecientes exigencias regulatorias y la preocupación por la protección de los datos han convertido al responsable de seguridad en un actor imprescindible durante cualquier proceso de compra tecnológica. Como señala López Monje, su capacidad para frenar proyectos que comprometan aspectos como la gobernanza de la IA, el cumplimiento normativo o la seguridad de la información le otorga un peso decisivo.
También gana influencia el CDO, encargado de convertir los datos en una ventaja competitiva. En un momento en el que muchas empresas buscan extraer valor de la IA generativa y de la analítica avanzada, este perfil participa en la valoración del impacto que puede tener una nueva tecnología sobre el negocio.
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El CFO también entra en la ecuación
Otro de los grandes cambios es el protagonismo creciente del director financiero. Para López Monje, la conversación sobre tecnología ya no puede basarse únicamente en la innovación o las capacidades técnicas.
«La tecnología ya no solo solicita presupuesto, sino que también rinde cuentas ante quien lo aprueba«, afirma. En consecuencia, el CFO demanda indicadores concretos sobre eficiencia operativa, mitigación de riesgos y retorno de la inversión antes de respaldar un proyecto.
Esta diversidad de interlocutores está obligando al canal a replantear su estrategia comercial. Si antes bastaba con defender las ventajas técnicas de una solución, ahora es necesario construir argumentos específicos para cada perfil directivo. El CTO y el CIO buscan innovación y solidez arquitectónica; el CISO prioriza la seguridad, la gobernanza y el cumplimiento; el CDO analiza el valor que aportan los datos; y el CFO exige un impacto económico cuantificable.
Un nuevo papel para el mayorista de valor
Este escenario también redefine la función de los mayoristas de valor añadido. Según López Monje, su aportación va mucho más allá del acceso a un catálogo de fabricantes o soluciones tecnológicas.
El directivo considera que estos distribuidores ayudan a los partners a preparar conversaciones adaptadas a cada interlocutor dentro del cliente, aportando conocimiento técnico, argumentos de negocio y soporte especializado. Eso implica, por ejemplo, respaldar la elaboración de un caso de negocio orientado al CFO, demostrar la robustez de una arquitectura desde el punto de vista del CISO o explicar el potencial de explotación del dato para el CDO.
En definitiva, la decisión de compra tecnológica se ha convertido en un proceso mucho más transversal que hace unos años. Como resume López Monje, «las empresas han decidido que la tecnología es demasiado importante para delegarla en un solo perfil. El canal que entienda esta realidad y adapte su conversación a cada uno de los nuevos tomadores de decisión será el que construya relaciones más sólidas y duraderas con sus clientes».
