En España, y según datos del Instituto de la Empresa Familiar referentes a 2021, casi el 90% de las empresas son familiares. Y suponen más de la mitad de la riqueza que genera el sector privado en este país. El gran problema de estas compañías, que muchas veces son fruto del carácter aventurero y del esfuerzo durante muchos años de un emprendedor, está en prologar su existencia cuando el fundador se jubila.
Los datos indican que sólo algo más de una cuarta parte de las compañías familiares sobrevive en la segunda generación y sólo un 15% llega a la tercera generación. Se cumple el triste dicho de que “el abuelo la funda, los hijos la debilitan y los nietos la entierran”.
“El relevo generacional puede hacer tambalear los cimientos de auténticas sagas de empresarios, con una dilatada trayectoria en el mercado”, asegura Felicpe García, abogado.
En el sector tecnológico, son también muchas las compañías que se tienen que enfrentar al relevo en la dirección. Son firmas que fueron fundadas en los años 70 u 80 del siglo pasado, cuando la informática empezaba a popularizarse, y que hoy están en la tesitura de prolongar su existencia más allá de la retirada de sus fundadores.
El relevo generacional se torna pues otro elemento que contribuye a elevar la mortandad empresarial en España, que es uno de los principales problemas que tiene la economía del país.
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Los desafíos del relevo generacional en el ámbito empresarial
No hay fórmulas mágicas para abordar el relevo generacional en una empresa. Dependerá de la situación de la compañía, de las intenciones de sus propietarios o de la voluntad y formación de sus herederos. En cualquier caso, conviene planificar bien este paso, para evitar el cierre de la empresa, una venta que infravalore su precio o el espectáculo lamentable que daban los protagonistas de la serie de ficción ‘Succession’, donde los miembros de una familia multimillonaria y dueña de un emporio mediático se pasaban el día conspirando y propinándose puñaladas en la espalda con el fin de hacerse con el poder corporativo.
Cómo planificar y preparar el relevo generacional en tu empresa
Cuando se aproxima el momento del revelo generacional, es conveniente consensuar posturas con los implicados. Es decir, llegar a acuerdos entre los familiares que dirigen la empresa y los que, por cuestiones de herencia, también son propietarios. Puede ser que una enfermedad o muerte inesperada precipite este proceso, pero, por lo general, se suele contar con mucho tiempo para allanar el camino.
Si es muy complicado llegar a tomar decisiones compartidas en este caso, puede ser una buena idea recurrir a empresas externas de asesoría, que aportarán un punto de vista objetivo. Son especialistas en lograr consensos, planificar la sucesión, establecer órganos de gobierno o incluso hacer coaching para que la generación siguiente tome más fácilmente las riendas.
Por otro lado, ayudará mucho que los gestores se aseguren desde mucho tiempo antes de que hay predisposición en los herederos para asumir su responsabilidad en la compañía. No siempre los hijos quieren formar parte del proyecto. Y este desinterés es precisamente una de las primeras razones que dan al traste con los relevos generacionales en las empresas familiares. Conviene escuchar a los hijos y no ponerse una venda en los ojos, pensando que sí o sí asumirán el papel de liderazgo.
Pasos clave para una transición exitosa en el relevo generacional
Como decíamos, no hay una forma mágica para abordar un proceso de relevo en la dirección. Sin embargo, sí se pueden establecer unas etapas en este proceso:
Planificación. Si no se planifica el momento del relevo generacional, es muy posible que haya problemas cuando llegue la hora de abordarlo. Incluso, puede incorporarse el relevo al plan estratégico de la empresa, con el fin de ir buscando los perfiles más adecuados para llevarlo a cabo. En este sentido, es importante comunicar con mucho tiempo de antelación a la familia propietaria que se abrirá un periodo de relevo generacional, con unos plazos claros. Eso disminuirá la incertidumbre.
Selección del sucesor. Es uno de los momentos clave. Se trata de identificar a la persona que tomará los mandos cuando el fundador ya no esté al frente, con el fin de empezar su formación. Y para que empiece a conocer los entresijos de la compañía que va a liderar.
Formación del sucesor. En los años previos al relevo generacional, es importante que la persona o personas que se han designado para coger el mando en el futuro se preparen a nivel académico y profesional. Es el momento de los MBA y del trabajo en distintos departamentos de la empresa, para conocer perfectamente los engranajes del negocio.
Elección del momento de cambio y transición. También es otro punto fundamental. Lo recomendable es hacer una transición más o menos larga, y tranquila. Con un periodo en el que la dirección anterior y la que va a coger el mando convivan. A modo de mentoring o periodo de tutela. Este periodo se dedicará al traspaso progresivo de tareas y responsabilidades.
Valoración de las personas influyentes. Es conveniente contar con la opinión de los miembros del consejo de administración de la compañía, o de profesionales valiosos y de larga trayectoria. De esta manera, el relevo generacional será un proceso más meditado y analizado.
Herramientas y recursos para apoyar el proceso de relevo generacional
Como decíamos, hay compañías especializadas en facilitar el relevo generacional en las compañías familiares. Son firmas que hace un acompañamiento durante todo el proceso: desde la redacción de un “protocolo familiar” y de “pactos de familia”, que marcarán las líneas a seguir en proceso de relevo generacional, hasta la resolución de conflictos y el asesoramiento legal y fiscal, para definir la mejor estructura societaria y patrimonial posible.
El abogado Felipe García insiste en que se valore la opción de “recurrir a un profesional externo que actúe como mediador y que aporte una visión objetiva y equidistante”.
El papel de la formación y el desarrollo en el relevo generacional
El candidato a asumir las riendas de la empresa familiar debe contar con un plan de formación exhaustivo, puesto que cada vez se necesitan más conocimientos para dirigir una compañía. En este sentido, hay que pensar en una formación a nivel de postgrado y relacionada con la dirección y administración de la empresa. Además, ayudará que el futuro líder tenga una formación específica en el ámbito de actividad de la compañía.
Leyes que facilitan el relevo generacional en España
El “protocolo familiar” es la base jurídica que regulará el traspaso de poderes en una empresa familiar. Se trata de un acuerdo para garantizar la continuidad del negocio una vez la primera generación se ha retirado. Ese protocolo se asienta en primer lugar en el derecho de familia, que permite preservar la estirpe familiar en el negocio en caso de rupturas matrimoniales o fallecimientos inesperados.
En segundo lugar, para una correcta planificación de la herencia, hay que recurrir al derecho societario. En este punto, hablamos de testamentos, pactos sucesorios o fideicomisos, que son documentos que permiten dejar establecido quién será el sucesor y también la persona que relevará a este. Y en tercer lugar, y como base de un protocolo familiar, está el derecho de sociedades, que permite, por ejemplo, regular los pactos entre socios y la transmisión de participaciones entre ellos.
Casos de relevo en el sector tecnológico
En el sector informático español muchas veces el relevo generacional al frente de las compañías no se produce porque se trata de un área de actividad muy inestable. La tecnología cambia cada poco, y también la naturaleza del negocio, y eso hace que las TI sean un ámbito muy impredecible. Hay que estar muy atento al día a día para seguir en la brecha. De esta manera, se complica lo de garantizar la continuidad del negocio gracias al traspaso a segundas y terceras generaciones.
Sin embargo, hay casos en que el relevo generacional se materializa. En este reportaje, hablamos del de Compusof, partner histórico de HP y HPE.
El caso de Compusof
En Compusof, compañía fundada por Moisés Camarero padre en 1982 y partner histórico de HP en España, siempre tuvieron en mente cómo iba a ser el relevo en la dirección de la compañía. “Desde que empecé a estudiar, siempre tuve claro que yo iba a suceder a mi padre”, recuerda Moisés Camarero junior, ahora consejero delegado de Compusof, una firma que en 2022 facturó 61 millones de euros y emplea a algo más de 500 profesionales. El directivo estudió Ingeniería de Telecomunicaciones e hizo un MBA, opciones muy canónicas si en lo que se piensa es en dirigir una compañía tecnológica.
Además, trabajo en Latinoamérica, donde Compusof tiene negocio, y pasó por dos multinacionales del sector (HP y EMC). Es decir, Moisés Camarero junior tocó todos los palos del negocio antes de asumir la mayor responsabilidad en la empresa. “Lo mío fue una preparación desde que tengo uso de razón”, admite. “En la mesa, en casa, sólo se hablaba de HP, y yo con 10 años ya conocía a todo el mundo en la compañía”, bromea.
El relevo generacional en Compusof se produjo en plena crisis financiera, en 2008. “Durante unos años trabajé en paralelo con mi padre. Él iba dejando tareas y yo las iba asumiendo poco a poco”. Camarero además se sorprendió en aquellos momentos porque pensaba que a su progenitor le iba a costar mucho desprenderse de responsabilidades que había asumido durante décadas, y no fue el caso. “No le costó nada dejarlo”, rememora.
Padre e hijo coincidieron dos años en la dirección de la compañía. Ahora, Moisés Camarero junior presume de que el relevo generacional en Compusof ha sido un éxito porque “no se notó nada”. “Yo estaba muy adaptado a la forma de trabajar de Compusof. Y que nos llamáramos igual también ayudó mucho”, asegura jocoso.
Camarero explica por qué en España hay tanto fracaso empresarial motivado por la falta de relevo en la dirección. “Esto pasa porque están basadas en la personalidad de su líder y no tienen metodologías que van más allá. Cuando falta esa persona con una fuerza arrolladora, la empresa se diluye”. Por eso, Camarero se ha propuesto en estos años hacer descansar la operativa en personas capaces y en procesos ordenados y claros. “Es fundamental que las personas sean intercambiables, que las responsabilidades estén por escrito y que se midan los resultados”. Para Camarero, es importante que la dirección sea lo más profesional posible, y eso supone saber delegar y evitar al máximo los personalismos.
“En muchas familias existe la ilusión de que la empresa continúe bajo el mando de un miembro de esa familia. De hecho, hay multinacionales que siguen siendo familiares, como Entrecanales. Pero yo creo que siempre el líder tiene que ser el mejor posible, y si encima es de la familia, pues mejor”, explica.
Por eso, en caso de que haya relaciones complicadas a nivel de herederos, Moisés Camarero recomienda a apoyarse en expertos. O hacer un protocolo para determinar en qué aspectos puede intervenir la familia y en cuáles no. En otras palabras, Camarero ve bien que la empresa familiar recurra a una gestión profesional y extrafamiliar si la situación no es óptima, y que los miembros del clan sólo entren en el reparto de beneficios.
Él recomienda también que, si el traspaso de poderes se complica mucho, se valore la venta de la compañía. “En el canal hay muchos ejemplos de gestores extraordinarios que no han tenido relevo y se han integrado en multinacionales. En algunos casos, el hijo ha fundado una empresa por su parte y la del padre ha sido vendida a terceros”.
Camarero dice que la falta de relevo generacional en el canal también es un trastorno para los propios fabricantes. “Tener un partner local con el que se puede hablar fácilmente, que es flexible y que tiene buenos servicios, es un activo importante. Y el problema es que cada vez hay menos de estas compañías”.
¿Qué hay de la tercera generación en Compusof? Por el momento parece un tema lejano, habida cuenta que Camarero junior todavía está en la cuarentena. “Mi hijo tiene solo siete años, y ahora quiere ser futbolista. Sólo piensa ahora mismo en jugar al fútbol”. Él cree que tiene muchos años de dirección por delante y quiere aprovecharlos. “Un trabajo así tiene sus sinsabores, y no te olvidas de todo a partir de las 6 de la tarde, pero me encanta lo que hago”. “Me parece el mejor trabajo del mundo”, zanja Camarero.
El caso de Asseco Spain
Un caso curioso y de éxito a la hora de abordar el relevo generacional es el de Asseco, integrador de tecnología que atiende a clientes de sectores como la banca, la salud, los seguros o la administración pública. El origen todo está en una empresa zaragozana llamada Raxon Informática, fundada por José Antonio Pinilla Lozano y que fue adquirida en 2009 por la firma de origen polaco Asseco.
Hasta 2014 se mantuvo como director general y CEO José Antonio Pinilla Lozano. Y un año más tarde es cuando entra en la compañía su hijo, José Antonio Pinilla Pérez. Farmacéutico de formación, Pinilla hijo se incorporó a la firma para liderar el área de salud. Ese año, además, el joven aprovechó para cursar un MBA exprés (los tres años habituales los sacó adelante en un solo curso).
Y en el año 2016 la dirección de Asseco en Polonia tomó la decisión de nombrar a Pinilla hijo director general de la compañía en España, con tan solo 28 años. En esos años, Pinilla Pérez dependió mucho del headquarter en Polonia para sacar adelante cualquier iniciativa. “Al final, en torno a 2019, fui nombrado presidente y CEO de Asseco Spain, y desde ese momento sí que tengo plenos poderes”, asegura.
En la actualidad, el fundador de Raxon, José Antonio Pinilla Lozano, mantiene una participación alta en Asseco Spain (24%), mientras que sus hijos José Antonio y Raquel, que ostenta el cargo de vicepresidenta, mantienen un 1,5% de la compañía cada uno. Y el resto está en manos de la multinacional.
José Antonio Pinilla Pérez admite que un relevo generacional como el de Asseco, para el que no se contó con ninguna asesoría de expertos en esta cuestión, es “un caso raro” y no ha estado exento de dificultades. Aunque al final los resultados han sido positivos.
“Asumí un papel importante siendo muy joven y teniendo muy poca experiencia. Los primeros años fueron muy duros. Hubo muchas resistencias en el equipo, porque veían a alguien mucho más joven y con menos experiencia. E intenté rodearme de la gente que mejor me podía asesorar. Y el resultado está ahí. La compañía ha estado creciendo a doble dígito durante todos estos años y ha sacado unos números bastante buenos y ha conseguido evolucionar el negocio de bastantes formas”.
En 2022 Asseco Spain rondó los 135 millones de euros y hoy cuenta con una plantilla de 200 personas. Sin embargo, cuando Pinilla hijo tomó el mando, la firma no sobrepasaba los 80 millones, lo que supone un crecimiento en estos años del 70%.
